Externalisation

En économie , l' externalisation fait référence au transfert des tâches et des structures de l'entreprise à des prestataires de services externes. Il s'agit d'une forme particulière d'achat externe d'un service précédemment fourni en interne, avec des contrats fixant la durée et l'objet du service. Cela distingue l'externalisation des autres partenariats.

En Allemagne, le terme externalisation est également souvent utilisé pour désigner l'externalisation d'emplois vers des filiales plus rentables (parce qu'elles ne sont souvent pas liées par des conventions collectives) .

Le terme

Il y a deux explications à l'origine du mot externalisation :

• Dérivation des termes anglais out et source ("obtenir de l'extérieur")
• Résumé du terme anglais Out side re sourcing us ing (« utilisation de ressources externes »)

Cependant, la deuxième explication se trouve presque exclusivement dans la littérature de langue allemande et est critiquée comme une invention purement allemande et incorrecte. ^[1] Le terme lui-même est également utilisé de manière incohérente dans la littérature. Par exemple, certains auteurs comprennent tout achat externe de services comme de l'externalisation, tandis que d'autres ne comprennent que l'achat externe de services qui ont été créés en interne. De même, l'externalisation est également partiellement définie en fonction du contenu matériel et seul l'achat externe de services est considéré comme une externalisation.

Il s'agit de toutes les activités qui entraînent un déplacement de la fourniture de services ou de pièces vers l'extérieur.

Le terme a d'abord été appliqué à l' infrastructure informatique ou aux processus à forte intensité informatique et s'est fait connaître dans les années 1980 dans le cadre d'importants contrats d'externalisation informatique de General Motors ( EDS ) et d'Eastman Kodak. Les entreprises de services et de production de tous secteurs l'utilisent depuis longtemps (depuis 2000) .

L'externalisation de la prestation de services à l'extérieur de l'entreprise est apparue à plus grande échelle dans les années 1960 dans l'industrie manufacturière, qui sous-traite sa production à des sous-traitants principalement asiatiques. L'externalisation a commencé avec des produits technologiquement faciles à fabriquer tels que les textiles. Au fil du temps, des tâches de production de plus en plus exigeantes ont été sous-traitées à ce que l'on appelle des "fabricants sous contrat". Dans le domaine de la production, on parle couramment de « réduction de la profondeur de la valeur ajoutée » ou généralement de « réseaux de valeur ». Un exemple est les "Electronic Manufacturing Services" (EMS) ou les "Mechanic Manufacturing Services" (MMS) des soi-disant fournisseurs de services de fabrication . La gestion des installations est un autre exemple classique d'externalisation.

Étant donné que le transfert de processus comprend également la reprise du personnel et des valeurs de l'entreprise (" actifs "), la frontière avec une reprise d'entreprise ( fusions et acquisitions ) est fluide, surtout si la partie de l'entreprise reprise a sa propre forme juridique . . Par conséquent, la compétence pour intégrer et gérer le personnel est considérée comme un critère central de réussite.

L'externalisation prend également la forme de coentreprises – notamment dans le secteur public, où le modèle de Partenariat Public Privé (PPP) s'est imposé (voir par exemple Toll Collect , WIVERTIS). Une variante de l'externalisation dans les entreprises est la mise en place d'une organisation de "services partagés". Ici, la responsabilité de la gouvernance et du contrôle incombe au fournisseur de services respectif. Les étapes de travail peuvent également être transférées directement au client, par exemple l'auto-transport des meubles chez IKEA ou le déchirement de l'emballage en vrac chez les discounters comme Aldi .

Depuis plusieurs années, des procédures de test de marché sont utilisées , principalement dans le secteur public , qui aboutissent à une comparaison systématique du marché des services internes (secondaires) ou des services internes. La procédure de test de marché fournit des critères économiques qui peuvent servir de base aux décisions d'externalisation et d'internalisation .

formes d'externalisation

En général, les formes de base d'externalisation suivantes sont envisageables :

• Spin-off ( transfert d' entreprise , transfert d'entreprise partielle)
• la coopération

Exemples:

• Externalisation interne :
  • Au sein d'un groupe à d'autres sociétés (omission uniquement pour la société vendeuse)
  • Spin-off dans votre propre entreprise (par exemple GmbH)
  • Externalisation dans votre propre entreprise (intérim, etc.)
• Externalisation externe :
  • Sous-traitance à des entreprises externes (prestation de service dans l'entreprise)
  • Attribution à des sociétés externes (régionales)
  • Sous-traitance à des entreprises externes (global)

Des types particuliers d'externalisation sont distingués, les définitions variant considérablement; externalisation et externalisation sélective sont souvent synonymes :

sous-traitance

Avec l'externalisation , les prestataires de services externes prennent en charge des tâches individuelles. Contrairement au BPO (Business Process Outsourcing), l'entreprise cliente conserve le contrôle des processus tels que la responsabilité du personnel ou les actifs. Il n'attribue que des fonctions individuelles. En règle générale, les tâches sont liées au développement de logiciels , au traitement de données , à la conception de sites Web , à la recherche sur Internet, à la numérisation de documents, à la création de présentations de diapositives, à la traduction de textes, etc. - par ex. B. à des entreprises en Inde ( offshoring ) ou en Slovaquie ( nearshoring). Il y a une tendance croissante dans l'industrie du conseil en gestion à externaliser les présentations de diapositives, la saisie de données et la recherche sur Internet en Inde et en Roumanie (c'est-à-dire dans les pays à bas salaires ) afin d'augmenter considérablement la productivité.

externalisation sélective

Avec l'externalisation sélective , des parties spécifiques d'un domaine sont externalisées à une société tierce. L'objectif premier n'est généralement pas la réduction des coûts, mais la compensation d' un manque de connaissances ou d'un manque de masse critique dans l'entreprise. Une entreprise gère-t-elle par ex. Si, par exemple, une application informatique est installée, c'est souvent la raison de sous-traiter l'exploitation de ces solutions à un tiers et de ne pas développer les connaissances spécialisées.

Externalisation transitoire

Dans le cas de l' externalisation transitoire , une entreprise transfère un processus lors d'un changement technologique à un prestataire ayant des compétences à la fois dans la technologie actuelle et dans la technologie cible.

Externalisation complète

Dans le cas d' une externalisation globale (aussi : externalisation complète ), tout un service de l'entreprise est externalisé, par exemple une entreprise confie son informatique à un prestataire informatique pour une durée contractuelle de 10 ans. Non seulement les « actifs » changent, mais aussi une grande partie de la main- d'œuvre affectée à l'entreprise tierce.

Fabrication en fin de vie

La fabrication en fin de vie est une forme particulière d'externalisation. Ici, les produits en fin de vie et donc fabriqués en petites quantités sont confiés à des prestataires de production. A ce stade du cycle de vie du produit, ils prennent le relais H du passage de la production en série à l'arrêt (phase post-série), pour le constructeur d'origine l'arrêt progressif et la production de pièces de rechange.

Fournisseur de services applicatifs (ASP)

Avec la fourniture de services d'application (ASP), des services tels que l'exploitation d' applications TIC (ERP, CRM, MS Office, e-mail, etc.) sont mis à la disposition des entreprises sur leur site à partir d'un centre de données externe. ASP utilise une technologie informatique basée sur un serveur. Dans les entreprises, il n'y a que des appareils pour enregistrer et afficher les résultats. Tous les travaux de traitement, de maintenance et d'entretien ainsi que toutes les sauvegardes de données sont effectués de manière centralisée dans le centre de données.

Cloud computing

Depuis plusieurs années, le terme cloud computingdéfinie comme une nouvelle évolution de l'externalisation. Contrairement à ce qui est souvent affirmé, le « cloud » n'est pas une forme de collaboration complètement nouvelle. Des services de serveur et de stockage sont également proposés aux clients potentiels dans le « cloud » via un réseau. Jusqu'à présent aucune différence essentielle avec l'externalisation informatique classique. En outre, le "cloud computing" se caractérise par une plus grande évolutivité, des coûts généralement inférieurs basés sur des modèles de tarification à l'utilisation et une fourniture de ressources considérablement plus rapide. Les types de services moins flexibles et la prestation de services partiellement non transparente (par exemple en ce qui concerne la localisation des données) sont cités comme des inconvénients. Comme forme mixte avantageuse, on aime aussi parler de ce qu'on appelle le "cloud hybride",

Externalisation de la transformation d'entreprise / Externalisation transformationnelle

L'externalisation de la transformation des activités / l'externalisation transformationnelle signifie la combinaison intégrale du conseil aux entreprises et de l'externalisation. Une unité ou un processus acquis est réorganisé selon les meilleures méthodes, puis exploité, rapatrié ou géré à l'étranger. Contrairement au conseil aux entreprises classique, le prestataire de services assume la responsabilité de la réalisation du potentiel d'optimisation identifié. Une forme intermédiaire entre l'externalisation transformationnelle et l'externalisation des processus métier est également parfois évoquée sous le mot-clé "Business Innovation and Transformation Partner" (BITP). L'externalisation de la transformation des activités est parfois appelée à tort externalisation de nouvelle génération.

Externalisation nouvelle génération

L'externalisation de nouvelle génération vise une séparation cohérente entre les processus métier des départements et le support de ceux-ci avec des services informatiques. Avec les ONG, l'interface de sourcing n'est plus entre la DSI et le prestataire informatique, mais entre la DSI et un fournisseur de produit informatique (généralement sous la forme d'une entreprise générale). Dès lors, la conception du contrat ne fait plus référence à des unités techniques de livraison, mais à la conformité et à la qualité en support des processus métiers. En Allemagne, cette forme d'externalisation est activement encouragée par l'association de l'industrie informatique, l' Association fédérale pour les technologies de l'information, les télécommunications et les nouveaux médias (BITKOM) (voir également la sectionlittérature en fin d'article).

Sous-traitance

Avec l'externalisation des processus métier , tout un processus d' entreprise est confié à une société tierce. Par exemple, le processus métier d' achat peut être externalisé, ce qui signifie que la société tierce négocie et obtient des conditions d'approvisionnement plus favorables pour la société sous-traitante, par exemple. D'autres exemples sont la gestion des ressources humaines, le traitement de la paie, l'acceptation des appels ou les transactions bancaires. Il s'agit souvent de processus informatiques intensifs qui sont confiés à des prestataires de services spécialisés.

Externalisation des processus de connaissance

Par rapport à l'externalisation des processus métier, l'externalisation des processus de connaissance (KPO) implique l'externalisation de tâches plus complexes et à forte intensité de main-d'œuvre. Les fournisseurs de services KPO emploient des personnes possédant des compétences spécialisées et une connaissance approfondie d'un domaine, d'une technologie ou d'une industrie spécifique. Les connaissances spécialisées et la formation de haute qualité des employés représentent la principale différence par rapport à l'externalisation des processus métier.Les domaines de responsabilité typiques que les entreprises sous-traitent aux prestataires de services KPO comprennent les études de marché, les études commerciales, les services juridiques, les services de propriété intellectuelle et les services médicaux. Les processus créatifs tels que la conception ou l'animation peuvent également être pris en charge par les prestataires de services KPO.

Hors entretien

Dans le cas de l' out-servicing , basé sur l'externalisation des processus métiers, on externalise des processus métiers ou des agrégations de processus métiers, qui ont été conçus selon le paradigme des architectures orientées services (SOA). Ici, les services – unités fonctionnelles opérationnelles encapsulées, réutilisables et vaguement connectables – peuvent être externalisés à différents degrés de sophistication, c'est-à-dire très finement en tant que fonction élémentaire et plus grossièrement en tant que processus métier global. L'externalisation peut être comprise comme l'externalisation ou l'externalisation des tâches utilisant les paradigmes de la SOA.

Externalisation (usage occasionnel)

Dans certains pays germanophones, le terme externalisation est également utilisé comme synonyme de spin-off (externalisation de parties de l'entreprise en responsabilité personnelle). Au sens strict, c'est faux, car il s'agit de deux étapes différentes qui ne sont pas nécessairement consécutives.

Services gérés

Avec les services gérés , les services qui sont affectés au domaine de l'information ou de la communication sont fournis pour une durée déterminée par un prestataire spécialisé via un accord-cadre . Les prestations définies à l'avance peuvent ensuite être appelées par le client à tout moment en fonction de ses besoins.

Gestion sur site

La gestion sur site consiste en la prise en charge de la fonction d'un service ou d'une partie de l'activité du client chez le client par un prestataire extérieur tout en conservant partiellement ou totalement les moyens existants .

Contrairement à l'externalisation pure , les installations de production et/ou le personnel du client peuvent rester en service. Donc, ici, ce n'est pas z. B. l'ensemble du département sous-traité à l'entreprise, mais avant tout l' organisation , en faisant éventuellement appel à des ressources externes supplémentaires si nécessaire. Contrairement à la gestion de projet ou à la gestion des délais ( management de transition ), il s'agit ici d'améliorer la performance ou de réduire les coûts en utilisant les synergies avec le prestataire par une reprise pérenne ou pérenne.

Exemples:

• Prise en charge du trafic interne de l'entreprise par un transitaire (utilisation du service expédition et chariot élévateur, prise en charge des salariés, chariots élévateurs, camions et informatique du transitaire si nécessaire)
• Acquisition des fonctions comptables par un conseil fiscal (utilisation de l'informatique/comptabilité, accompagnement des salariés et informatique du conseil fiscal avant et après le point de passation comptable)
• Prise en charge des fonctions de gestion des ressources humaines par un prestataire de services du personnel (coordination et déploiement du personnel interne et externe)

Étant donné que le personnel permanent et externe effectue souvent les mêmes tâches dans les mêmes salles avec des salaires différents, cela peut entraîner de la mauvaise humeur et des effets négatifs sur la motivation.

externalisation des ventes

L' externalisation des ventes a pour objectif , d'une part, de rendre les coûts de vente variables et, d'autre part, d'augmenter les ventes et les marges sur le long terme grâce à l'utilisation de professionnels de la vente expérimentés. Les ventes sont souvent décomposées en différentes étapes du processus (démarchage téléphonique/prise de rendez-vous avec les décideurs, respect des rendez-vous, conclusion d'un contrat, service client, etc.). Il existe des prestataires de services spécialisés qui prennent en charge les différentes étapes de vente et permettent ainsi une externalisation partielle ou complète des activités de vente. En règle générale, des avantages de coûts considérables et une croissance des ventes sont réalisés de cette manière.

Domaines d'application

Externalisation dans les établissements de crédit et de services financiers

Conformément aux exigences minimales en matière de gestion des risques (MaRisk), il existe des exigences strictes quant aux domaines et aux conditions auxquels les établissements de crédit et de services financiers en Allemagne peuvent externaliser des domaines de l'entreprise. Le MaRisk différencie l'externalisation essentielle de l'immatérielle. Les établissements doivent déterminer la matérialité de l'externalisation dans le cadre de leur propre analyse des risques . Les risques doivent être contrôlés de manière appropriée et l'exécution des activités et des processus doit être correctement surveillée. ^[2]

Une particularité se pose pour les banques et les compagnies d'assurance en termes de taxe de vente. La prestation fournie par le prestataire sous-traitant est soumise à la TVA . Toutefois, étant donné que les banques et les compagnies d'assurance ne sont pas soumises à la taxe sur les ventes dans leur activité principale, elles ne peuvent réclamer la taxe payée en tant que taxe en amont que dans le cadre de la clé bancaire , sauf s'il est possible ou économiquement judicieux pour elles d'attribuer les services en amont à des services de sortie spécifiques dans des procédures complexes, ils facturent la TVA aux clients.

Afin de rendre possible l'externalisation, les services d'externalisation ont été exonérés de la TVA par le ministère fédéral des Finances par voie administrative. Cette décision, qui visait à anticiper la réglementation légale, a été critiquée par la Cour des comptes fédérale car dépourvue de base légale. Deux procédures législatives du gouvernement fédéral et du Conseil fédéral pour exonérer de TVA la sous-traitance bancaire et d'assurance n'ont abouti à rien. ^[3]

Externalisation de services informatiques/externalisation en ligne

L'externalisation en ligne est la version Internet de l'externalisation, l'externalisation d'un département ou d'un domaine de travail à une société tierce.

Avec l'externalisation en ligne, ce sont principalement les services informatiques et les tâches de marketing qui sont externalisés, qui peuvent être fournis via Internet. Les exemples incluent les commandes de programmation et de conception Web, les productions multimédias, la création de logos et de signes d' entreprise et l'optimisation des moteurs de recherche . Mais les services aux entreprises tels que les travaux de traduction, les travaux de recherche et la rédaction d'articles sont également externalisés. Les petites et moyennes entreprises (PME) sans leur propre service de développement et les entreprises avec des charges de travail de pointe ont la possibilité, par ex. B. pour leurs projets de développement de logiciels rapidement via un échange en ligne ^[4]pour trouver un prestataire disponible dans le cadre d'un appel d'offres. ^[5]

En 2010, l' Institut allemand de normalisation (DIN) a publié une spécification DIN pour l'externalisation des services axés sur la technologie (DIN SPEC 1041) ^{[6] [7] [8]}

Externalisation vers les pays à bas salaires

Parfois, les entreprises recourent à l'externalisation et à la délocalisation simultanée pour déplacer des emplois de leur site d'origine vers des sites moins chers, généralement dans des pays à bas salaires. ^[9] Selon l'orientation géographique, on parle de nearshoring ou d'offshoring. Un exemple en est l'externalisation du développement d'applications informatiques vers l'Inde ou vers des pays comme la Slovaquie , la Biélorussie , la Hongrie , la Roumanie , l'Ukraine ou la Bulgarie .. L'externalisation du développement informatique a principalement des raisons de coût ; En outre, il existe un grand nombre d'informaticiens bien formés et hautement qualifiés dans les États mentionnés, de sorte qu'une mesure contre la pénurie de travailleurs qualifiés a peut-être joué un rôle.

Cependant, l'expérience montre que la communication et la coordination entre le client et l'entrepreneur impliquent d'énormes efforts, de sorte que l'externalisation vers les pays à bas salaires diminue, du moins dans le travail de projet.

Ainsi, les modèles hybrides sont désormais privilégiés par les prestataires de services, qui opèrent alors en right ou best shoring. Ici, les zones à forte intensité de clientèle sont laissées à proximité du client, mais les activités d'arrière-plan au sein de l'entreprise d'externalisation sont ensuite délocalisées vers les pays correspondants avec des coûts de travail inférieurs. Cela tend à réduire le risque de différences culturelles.

Les projets d'externalisation dans les pays à bas salaires souffrent actuellement d'une forte rotation du personnel et de la hausse des salaires dans ces pays. Cela augmente considérablement les risques du projet pour le client.

Par exemple, l'externalisation en Chine se déplacera également plus à l'intérieur des terres à l'avenir, où un grand nombre de travailleurs potentiels seront disponibles lorsque les salaires augmenteront sur la côte. L' ingénierie mécanique allemande exporte toujours , mais on estime que le savoir-faire de l'entreprise rendra cela superflu dans environ quatre ans.

Un autre développement décisif de l'idée d'externalisation est le développement de nouveaux modèles de prix et de livraison , qui permettent une utilisation des services achetés en fonction des besoins (les mots à la mode connus sont par exemple " cloud computing ", " à la demande ", " paiement à l'utilisation ", " flexibilité de l'entreprise » ou « infrastructure qui respire »).

Examens d'externalisation

Raisons de l'externalisation

arrière-plans

L'approche, en vogue depuis les années 1990, notamment dans les pays anglo-saxons, vise avant tout à rationaliser les processus métiers , à réduire la complexité des processus , à libérer les capacités de gestion, à rendre l'entreprise plus flexible et à se concentrer sur le cœur de métier ( " Do what you peut mieux faire - sous-traiter le reste" ). L'entreprise sous-traite à des prestataires de services spécialisés des tâches coûteuses, voire inefficaces , qui ne relèvent pas de son cœur de métier. L'externalisation est généralement entreprise pour des raisons de coût ou de comptabilité (éviter des investissements lourds et immobiliser des fonds, améliorer cotes de crédit , etc.). Une forme actuelle de réduction des coûts est ce que l'on appelle l'externalisation offshore (voir ci-dessous). L'externalisation peut aussi avoir des raisons de qualité, de sécurité et de savoir-faire, ou résulter d'une croissance rapide de l'entreprise. L'externalisation est alors une décision de faire ou d'acheter . Par exemple, l'exploitation de l'infrastructure informatique est souvent confiée à des prestataires de services informatiques compétents. Le risque de défaillance est donc en partie supporté par l'entreprise tierce.

Raisons de décision stratégique pour l'externalisation / ASP

• Une plus grande concentration sur vos propres compétences de base
• Manque de savoir-faire ou de personnel qualifié
• Plus de puissance et de meilleures performances
• Évolutivité optimale
• Réduction de l'engagement de capital grâce à la conversion des coûts fixes en coûts variables
• Rentabilité / réduction des coûts grâce à un coût total de possession inférieur
• Coûts informatiques clairement calculables
• Mobilité des emplois et des données
• Réaction plus rapide aux changements
• Aucun investissement propre (logiciel, matériel, nouvelles technologies)
• Des interlocuteurs clairement définis
• Clients plus simples, cycle de vie prolongé des clients actuellement installés
• Gains de productivité des utilisateurs finaux

Économies potentielles avec l'externalisation / ASP

• Coûts de main-d'œuvre moins chers en raison de la concentration et de la spécialisation de la main-d'œuvre
• Réduction des coûts de main-d'œuvre chez le prestataire de services en raison des avantages de localisation, par ex. B. en Pologne ou en Inde ^[10]
• Pas de frais de maintenance et d'entretien externes pour votre propre infrastructure de serveur
• Aucune assurance logicielle continue avec le modèle de licence logicielle ASP
• Des coûts d'exploitation totaux clairement limités peuvent être budgétisés par utilisateur et par mois
• Réduction du TCO (coût total de possession) grâce à l'utilisation de la technologie ServerBasedComputing
• Dépenses de maintenance et de support pour le fonctionnement du serveur
• Coûts de la salle pour la salle des serveurs
• Il n'y a pas de frais pour la sauvegarde des données et le stockage externe
• Éviter les investissements ultérieurs dans le matériel, les logiciels et le support
• Bénéficiez d'un accès simplifié aux applications via un accès à distance par les utilisateurs autorisés
• Évitement des investissements localement nécessaires en matière de sécurité et de protection des données

Signification économique

Le marché de l'externalisation informatique en Allemagne représente un volume d'environ 8 à 10 milliards d'euros (non captif, c'est-à-dire par des prestataires de services qui ne font pas partie d'un groupe). La croissance moyenne du marché ( TCAC ) de 2002 à 2008 est d'environ 10 à 12 %. Alors que l'accent était initialement mis sur l'externalisation axée sur l'infrastructure, les formes d'externalisation axées sur les applications et les processus en particulier se développent actuellement, en partant d'une petite base : la gestion des applications , par exemple, d'environ 30 % en moyenne, l'externalisation des processus métier d'autant jusqu'à 35-38 %. Selon les estimations des analystes, d'ici 2008, le marché du BPO dépassera le milliard d'euros. Cela fait partie de la mondialisation des structures d'entreprise.

Rentabilité des projets d'externalisation

Le calcul de la rentabilité doit être la base de toute décision d'externalisation informatique. L'évolution réelle du projet doit être continuellement comparée aux hypothèses du calcul de la rentabilité afin de découvrir d'éventuels écarts. Dans la pratique, cependant, les calculs d'efficacité économique sont rarement effectués. Selon une étude de la Warwick Business School, moins de la moitié des DSI interrogés ont tenté de quantifier la rentabilité de l'externalisation informatique. ^[11] Seul un cinquième des DSI qui ont réalisé des études de cas commerciales ont fait confiance au résultat.

Le calcul de la rentabilité d'un projet d'externalisation repose sur de nombreux paramètres et un modèle complexe et prend par conséquent beaucoup de temps.

Plus de la moitié des relations d'externalisation en Allemagne avec un volume de contrat de trois millions d'euros ou plus ne répondent pas aux attentes qui leur sont faites. ^[12]

Risques, problèmes et erreurs typiques de mise en œuvre

Les projets d'externalisation sont parfois lancés sous le mauvais signe. Parfois, aucun calcul objectif de rentabilité n'est effectué. Un calcul de rentabilité complet ne prend pas seulement en compte les coûts facturés par le prestataire de services, mais tous les coûts pertinents, tels que par ex. B. les frais éventuels de l' organisation retenue ou pour la réalisation d'un projet.

Les autres zones problématiques sont :

• La qualité des processus externalisés, qui ne peut être influencée qu'indirectement.
• Dépendance vis-à-vis de sociétés tierces.
• Attentes illusoires des entreprises, v. un. lorsque les tâches informatiques sont externalisées pour la première fois, ce qui conduit à des décisions d'externalisation fondées sur les attentes (marketing des fournisseurs, présentations de conférences de vente, lobbying BITKOM) au lieu de décisions d'externalisation fondées et fondées sur les besoins.
• La protection du savoir-faire n'est souvent pas garantie lorsque les services sont attribués à des tiers. Contacts informels, par ex. B. entre la production et la conception, d'où naissent de nouvelles idées d'amélioration, sont souvent empêchées lorsque des processus individuels sont externalisés.
• Différenciation par rapport à la concurrence : Différenciation par rapport à la concurrence lors du recours à des prestataires de services externes, qui sont en principe également à la disposition des concurrents.
• Mauvaise planification de la transition et de la transformation des deux côtés des sous-traitants, de sorte qu'au lieu d'une transition régulée, les problèmes se prolongent pendant des années. Cela inclut également le fait que les coûts de transition sont « étalés » sur la durée et que chaque élément de service doit supporter les coûts de transition pendant des années, ce qui conduit souvent à des comparaisons incorrectes dans les références ultérieures.
• Processus de sélection mal planifiés et mal mis en œuvre, dans lesquels le gagnant est en fait déjà certain à l'avance, de sorte qu'il n'y a pas de véritable concurrence de performance entre les différents fournisseurs et que les défauts de qualité deviennent évidents au début du mandat.
• Ignorance des clients sur les questions contractuelles, élaboration souvent trop superficielle du contenu du contrat tel que les SLA par le décideur, de sorte que le libellé du contrat et le sens réel des accords envisagés ne correspondent pas.
• Documentation incorrecte des listes d'actifs, de sorte que la base du contrat est douteuse dès le départ et est juridiquement contestable.
• Les différences culturelles entre les prestataires de services et les clients, ce qui peut entraîner des malentendus et donc une augmentation des coûts.

Une erreur grave et typique lors de la mise en œuvre d'un projet d'externalisation est une information insuffisante des employés, c.-à-d. H la planification et la mise en œuvre tardives ou omises de la gestion du changement et de la communication interne . Les rumeurs et les scénarios qui en résultent parmi les employés compliquent et mettent en danger le projet. Pour cette raison, une communication complète, opportune et ouverte doit être assurée dès le départ.

D'autres risques découlent pour l'entreprise sous-traitante de la perte éventuelle de savoir-faire interne dans la division sous-traitée. Étant donné que la formation continue des spécialistes est généralement limitée après l'externalisation, l'internalisation ultérieure n'est possible qu'au prix d'un effort accru.

prévision de tendance

Selon les analystes, la tendance à l'externalisation n'a pas encore atteint son apogée. Néanmoins, on observe de plus en plus un renversement. De nombreuses entreprises ont constaté que même si les coûts peuvent être réduits immédiatement, cela deviendra encore plus cher à moyen ou long terme. Le calcul avait souvent négligé ou, dans le pire des cas, oublié des facteurs dans la comparaison. La motivation de l'externalisation passe de plus en plus d'une orientation purement axée sur les coûts ("gérer mon mess pour moins") à une orientation sur la qualité, la croissance et l'innovation.

alternatives

Lorsqu'une entreprise combine des processus similaires de différents domaines dans un même siège social, on parle de services partagés .

L'organisme ou le service offrant est généralement appelé « Centre de services partagés », ou SSC en abrégé. Les services qui font appel à leurs services entretiennent avec eux une sorte de relation client-fournisseur. C'est une sorte d'externalisation interne. Si, par exemple, l' externalisation de certains processus est exclue pour des raisons de protection des données , cela peut conduire à des gains d'efficacité. Cependant, il y a eu récemment quelques exemples majeurs de centres de services partagés rachetés par des fournisseurs de services externes, de sorte qu'un SSC peut souvent être un premier niveau, pour être ensuite transféré vers l'externalisation. ^[13]

Critères de sélection des prestataires de services

Le choix du bon prestataire de services dépend beaucoup de la situation du marché, de la taille du destinataire du service et du type et de la nature des éléments de service.

Cependant, les critères de sélection suivants ^[14] jouent essentiellement un rôle :

• Construction du contrat - Y a-t-il une marge de manœuvre pour des changements en cours de mandat ? Ceci est particulièrement important dans les industries plus dynamiques, alors que dans les organisations plus statiques, par ex. B. les compagnies d'assurance ou les autorités ont moins besoin de flexibilité, ce qui peut entraîner d'autres coûts.
• Cycle économique du fournisseur de services. Selon la situation du marché, il se peut que des entreprises qui étaient jusqu'à récemment très agressives doivent passer par les entreprises récemment acquises, ce qui signifie qu'un certain degré de saturation peut être observé dans la conduite des affaires.
• Qualité de l'équipe de support client (équipes d'engagement). Ici, les principaux consultants en externalisation recommandent de définir l'équipe de support client par son nom dans le cadre du contrat.
• Compatibilité culturelle entre le client et le fournisseur de services.
• Ajustement du modèle financier - Selon la situation commerciale du client et du fournisseur de services, un paiement initial ou une courbe de paiement en aval peut être plus logique, par exemple.
• Capacités du prestataire de services dans les pays desservis par le client lui-même. Dans le cas de clients internationaux en particulier, il est logique d'examiner dans quelle mesure le prestataire de services doit également avoir une orientation internationale similaire, ou dans quelle mesure un sous-traitant peut gérer de manière transparente certains domaines d'activité.
• Ajustement des accords de niveau de service (SLA).

Juridique

Les contrats d'externalisation durent généralement entre deux et dix ans. Lors de l'externalisation de la collecte, du traitement ou de l'utilisation des données personnelles , les règles de protection des données pour le traitement des données commandé (article 28 du règlement général sur la protection des données (RGPD) et section 62 de la loi fédérale sur la protection des données (BDSG)) doivent être respectées. La qualité et la quantité des services à fournir par le contractant sont définies dans des accords dits de niveau de service . Seuls certains des contrats d'externalisation sont prolongés après cette période sans appel d'offres (les analystes estiment environ 20% en Allemagne), et il y a généralement un nouvel appel d' offresà la place de. Dans environ les deux tiers des cas, cependant, il s'agit d'un étalonnage qui ne vise qu'à déterminer les prix du marché. Étant donné que les sous-traitants font rarement trop d'efforts de benchmarking en raison d'intérêts commerciaux, les benchmarks déguisés en appels d'offres ne sont guère pris au sérieux par le sous-traitant référencé dès le départ. En raison des coûts de changement élevés , le changement de fournisseur en Allemagne était initialement l'exception plutôt que la règle, mais il est maintenant plus courant en raison d'une plus grande standardisation des processus, par ex. B. Grâce à ITIL , les éléments de service sont plus facilement comparables. Il est également possible que le sous-traitant réintègre le sous-domaine dans sa propre entreprise (backsourcing comme cas particulier deinternalisation ) .

critique de la langue

En 1996, lorsque le jury a voté pour le mot allemand absurde de l'année , le terme "externalisation" a été décrit comme un mot impressionnant qui tentait de donner un aspect sérieux à l'externalisation/destruction d'emplois . ^[15]

Voir également

• délocalisation
• Service extérieur , contractualisation
• Service de fabrication , opération de fabrication
• Production interne ou approvisionnement externe (make-or-buy)
• provenant de la foule
• Test de marché (contrôle)
• externalisation en ligne

Littérature

• Heike Bruch : Outsourcing : concepts et stratégies, chances et risques. Gabler, Wiesbaden 1998, ISBN 3-409-18863-0 .
• Deutsche Bank Research : Externalisation informatique : entre régime de famine et nouvelle cuisine. Dans : e-conomics. N° 43, 6 avril 2004. (.pdf; 711 ko)
• Daniela Eschlbeck : Les effets de l'externalisation dans le secteur informatique sur les structures entrepreneuriales et spatiales · Une analyse empirique des entreprises de taille moyenne en Bavière. Herbert Utz Verlag, Munich 2009, ISBN 978-3-8316-0884-3 .
• Dietmar Fink, Thomas Köhler, Stephan Scholtissek : La troisième révolution dans la création de valeur. Éco, 2004, ISBN 3-430-12799-8 .
• Christoph von Gamm : Organisations de services multinationales et interculturelles et intégration face à des clients mondiaux. Peter Lang Verlag, Berne 2011, ISBN 978-3-631-61600-0 .
• Christian Ganowski, Johanna Joppe : Le piège de l'externalisation : comment la mondialisation peut mener à la ruine. 1ère édition. Ligne rouge, Munich 2008, ISBN 978-3-636-01552-5 .
• Torsten Gründer : L'externalisation informatique dans la pratique, les stratégies, la gestion de projet, la rentabilité. 2e édition. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2011, ISBN 978-3-503-09015-0 .
• Malte Grützmacher : Contrats d'externalisation. Dans : Manuel des contrats de Munich. Tome 3 : Droit des affaires II, 6e édition. CH Beck, Munich 2009, ISBN 978-3-406-57474-0 .
• C. Oecking, R. Jahnke, H. Kiehle, M. Weber : Industrialisation dans l'externalisation, quels avantages les utilisateurs et les fournisseurs d'externalisation peuvent tirer de l'industrialisation. CMP-WEKA, Munich 2009, ISBN 978-3-7723-1471-1 , p. 57-65.
• Thomas Söbbing : Manuel d'externalisation informatique. 3e édition. CF Müller, Heidelberg 2006, ISBN 3-8114-3320-2 .

liens web

• BITKOM Association fédérale pour les technologies de l'information, les télécommunications et les nouveaux médias eV : Comité technique sur le droit international du travail et l'externalisation
• externalisation. Informations de l'Office fédéral de la sécurité de l'information (BSI)
• Etude VDI sur la délocalisation transcontinentale de la production
• Explication de l'externalisation avec graphique pour le modèle de processus
• Computerwoche : "Êtes-vous prêt pour l'externalisation ?" - Rentabilité des projets d'externalisation informatique

les détails

1. ↑ Christian Mair : Externalisation < Utilisation de ressources extérieures ? Une étymologie populaire allemande pour un néologisme anglais. Dans : Alwin Fill, Georg Marko, David Newby, Hermine Penz (eds.) : Les linguistes (n'en parlent pas) seulement : Essais en l'honneur de Bernhard Kettemann. Stauffenburg, Tübingen 2006, p. 105–115.
2. ↑ Circulaire 15/2009 (BA) - Exigences minimales pour la gestion des risques - MaRisk. ( Memento du 10 décembre 2011 dans l'archive web archive.today )
3. ↑ Hermannus Pfeiffer : Les chefs de département font cavalier seul. Dans : TAZ. 3 mai 2012.
4. ↑ Plateforme d'échange en ligne Plixos pour l'externalisation informatique
5. ↑ Computerwoche : un marché mondial pour les services logiciels
6. ↑ DIN SPEC 1041 "Outsourcing of technology-based knowledge-intensive services (T-KIBS)"
7. ↑ computerwoche.de : "L'externalisation est standardisée" , récupéré le 15 mars 2020.
8. ↑ zdnet.de : "La spécification DIN 1041 est destinée à ouvrir la voie à l'externalisation des PME" , récupéré le 15 mars 2020.
9. ↑ Christian Thiel, Marc-Oliver Cawelius : Outsourcing - historique et définition des termes. ( Memento du 7 mars 2007 aux Archives Internet ) Magazine de l'Institut INFO n°1-2007.
10. ↑ Des différences culturelles mal gérées peuvent représenter jusqu'à 15 % de la perte de marge. Consulté le 24 mars 2013 . 
11. ^ Warwick Business School - Les chefs d'entreprise «ne sont pas sûrs» de la contribution de l' externalisation
12. ↑ Torsten Gründer : Conception d'un partenariat pour l'externalisation informatique sécurisée. La relation difficile entre les utilisateurs et les fournisseurs de services. Dans : Bededikt Bucher, Dirk Fox, Britta Alexandra Mester, Helmut Reimer (éd.) : DuD - protection des données et sécurité des données . Non. 10/2016 . Springer Gabler Fachmedien, Wiesbaden octobre 2016, p. 667 à partir de _ 
13. ↑ Cognizant acquiert UBS Indian BPO Unit. Consulté le 24 mars 2013 . 
14. ↑ Services consultatifs mondiaux d'externalisation. (N'est plus disponible en ligne.) Archivé de l' original le 11 décembre 2013 ; récupéré le 24 mars 2013 . 
15. ↑ L'absurdité choisie jusqu'ici. (N'est plus disponible en ligne.) Archivé de l' original le 25 mars 2016 ; récupéré le 29 avril 2016 .