Gouvernance d'entreprise

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En administration des affaires, la gestion d'entreprise désigne la fonction exercée par des personnes pour gérer une entreprise ( synonyme : gestion d'entreprise ou gestion ) d' une part et l' activité de leadership d'autre part (un substantif du verbe diriger ). La gestion d'entreprise peut être interprétée de manière institutionnelle, fonctionnelle et procédurale.

Général

Le terme leadership apparaît dans de nombreuses sciences. En sciences sociales , ce terme désigne « la planification, la coordination et le contrôle des activités dans les groupes et les organisations » ( leadership ) . [1] Une partie importante du leadership est la gestion des personnes et la gestion du personnel . Le terme gestion est parfois utilisé comme synonyme, mais fait plus souvent référence à la disposition des choses.

Le leadership peut être défini comme "l'influence directe et indirecte sur le comportement pour atteindre les objectifs" qui découle des objectifs primordiaux d'une organisation , de l'entreprise et des attentes des parties prenantes . [2] L'influence directe se produit à travers la relation personnelle entre les leaders et les suiveurs ; [3] Des structures telles que les systèmes d' incitation , de planification et d'indicateurs peuvent avoir une influence indirecte sur le comportement. [4]

Depuis Erich Gutenberg , la gestion d'entreprise est l' un des facteurs de production de l'administration des affaires en tant que facteur de dispositif . [5]

tâches de gestion d'entreprise

Les principales tâches de gestion typiques de la direction de l'entreprise comprennent : [6]

Le sujet de la théorie de la gestion d'entreprise (cf. théorie de la gestion ) est la conception des organisations au sens de systèmes sociaux à finalité .

La gestion des entreprises au sens institutionnel fait référence à l'organisme, la personne ou le groupe de personnes qui sont autorisés à diriger l' organisation , tandis que le terme gestion d'entreprise au sens fonctionnel désigne les tâches associées (par exemple , la planification stratégique , la conception organisationnelle). Au sens procédural, la gestion d'entreprise peut être considérée comme un ensemble de processus de gestion tels que B. Développement des objectifs et contrôle de la réalisation des objectifs.

La gestion d'entreprise - au sens procédural, fonctionnel et institutionnel - concerne l'efficacité, la systématisation, la professionnalisation, le contrôle ciblé, l'action efficace et économique. La tâche d'un gestionnaire est de planifier , mettre en œuvre, suivre et contrôler les mesures au profit de l' organisation ou de l' entreprise et de tous ceux qui sont impliqués (groupes de réclamation = parties prenantes ) en utilisant les ressources opérationnelles dont il dispose .

Du point de vue de la psychologie sociale , la notion de gouvernance d'entreprise englobe toujours trois aspects : groupe , objectif et influence ( Bryman , 1992). Selon cela, le leadership est l'influence des autres en fonction d'un objectif ( Rosenstiel , 1988). La psychologie distingue deux types de leadership : le leadership par les structures ou le leadership par les personnes. Les termes leadership et management sont souvent utilisés comme synonymes, mais sont de plus en plus utilisés pour distinguer les tâches administratives basées sur des outils ou dominées par des outils ( management ) du leadership des personnes.

Le cadre juridique et réglementaire de la gestion d'entreprise est consigné dans la gouvernance d'entreprise .

Une distinction est faite entre la planification d'entreprise à court terme, à moyen terme et à long terme en tant que périodes de planification de base : la planification à court terme couvre une année ou moins, la planification à moyen terme se réfère généralement à une période d'un à cinq ans, et la planification à long terme couvre une période de plus de cinq ans.

La gestion stratégique tend à s'orienter vers le long terme et, du fait de la relative imprécision des informations disponibles, ne peut contenir que la planification globale grossière de l'entreprise. Il représente le lien entre la philosophie globale de l' entreprise et la gestion non stratégique.

Alors que l'objectif de la gestion stratégique de l'entreprise est le développement de nouveaux potentiels de succès et la préservation de ceux qui existent, la réalisation directe du succès à l'aide des facteurs de succès existants et la mise en œuvre de la stratégie d'entreprise définie sont au centre des préoccupations non stratégiques de l'entreprise. la gestion. Il est utilisé pour déterminer en détail les programmes, les activités et les fonds nécessaires pour les différents domaines à court terme. L'augmentation associée de la précision des informations disponibles conduit à une plus grande différenciation des plans réalisés.

Démarche environnementale

Les questions d' environnement et de protection de l' environnement sont de plus en plus au centre des événements. Beaucoup de gens commencent à se rendre compte que les fondements naturels de la vie sont menacés en s'accrochant aux vieux schémas de rationalisation et d'action. Les livres d' EF Schumacher , par exemple, ont été révolutionnaires pour le public , même s'ils n'ont pas été initialement reçus dans le monde professionnel. En revanche, Hans Christoph Binswanger était plus populaire, [7] [8] tandis que Niko Paech est controversé. [9] Dans ce contexte, l'importance de la gestion d'entreprise est avant tout évoquée. [dix]L' Eco Management and Audit Scheme , ou EMAS Eco-Audit en abrégé, qui a été développé par l' Union européenne , a fourni des suggestions importantes . Une enquête auprès de plus de 1000 entreprises en 1999 a montré un certain nombre d'avantages dans les domaines suivants : [11]

Dans toute l'Europe, 10 447 sites avec 3 341 entreprises étaient enregistrés dans les registres EMAS des pays de l'UE en décembre 2014 [12]

Le conflit entre économie et écologie [8] peut être désamorcé par une gestion d'entreprise délibérément orientée vers l'écologie. Ce qui est particulièrement important ici, c'est l'utilisation d'un système de gestion environnementale (SME) et la compréhension de la direction de l'entreprise des données de résultat du SME.

Les considérations traditionnelles ne se concentrent que sur le fonctionnement interne de l'entreprise, par ex. B. la combinaison optimale des facteurs de production , et considèrent souvent la protection de l'environnement uniquement comme un facteur de coût. Les enquêtes auprès des entreprises montrent parfois un résultat différent. Les économies de coûts sont particulièrement évidentes dans l'élimination des déchets et la consommation d'énergie . [11]

A partir d'un concept élargi de l'environnement, sont également enregistrés des aspects qui se reflètent dans l' approche axée sur les valeurs et dans l' approche axée sur le social .

Approche basée sur la valeur

La gestion d'entreprise basée sur la valeur est devenue une autre approche de la gestion d'entreprise moderne. La valeur d'entreprise au sens de l'approche axée sur la valeur est une valeur calculée qui ne repose pas uniquement sur des prix observés (par exemple, le cours de bourse des actions ). La gestion d'entreprise axée sur la valeur place les intérêts des investisseurs au premier plan et se concentre sur une approche de valeur actionnariale [13]sur la politique de l'entreprise visant à assurer son existence et sa survie. La gestion d'entreprise axée sur la valeur vise à augmenter la valeur de l'entreprise maintenant et à l'avenir de manière à ce que les objectifs financiers des propriétaires soient atteints et que la valeur de l'entreprise soit augmentée en permanence, de sorte que les capitaux propres et, par conséquent, les rendements des investisseurs soient maximisés. Cela augmente l'attractivité de l'entreprise et garantit la disponibilité des liquidités nécessaires à l'avenir. [14] La motivation des gestionnaires à agir dans l'intérêt des propriétaires peut être renforcée par la mise à disposition de ressources financières.

La valeur de l'entreprise elle-même résulte de l'actualisation des bénéfices futurs attendus, compte tenu des risques réels. [15] Celle-ci diffère de la valeur marchande . Lors du calcul de la valeur de l'entreprise en termes d'orientation valeur, il est important de s'assurer que le coût du capital est inclus en fonction du risque. [16] L'orientation du marché des capitaux et de la valeur diffère également en ce que la première est orientée vers les intérêts souvent à court terme du marché des capitaux et la seconde vers l'augmentation à long terme de la valeur de l'entreprise. [17]

Stratégies pour augmenter la valeur de l'entreprise

  • Augmenter la rentabilité par la réduction des coûts, les augmentations de prix et les augmentations de volume (également par l'internationalisation, les acquisitions, les fusions, etc.)
  • Améliorer la productivité du capital, par exemple en vendant des immobilisations hors exploitation, etc.
  • Réduction des coûts du capital en optimisant la structure de financement (les coûts réels du capital ne sont pas pris en compte, mais ils sont calculés selon le principe du coût d'opportunité )
  • Optimiser le portefeuille en investissant dans des domaines où le retour sur investissement est systématiquement supérieur au coût du capital
  • Développement et fidélisation d'une clientèle
  • Augmentation de la valeur grâce à des marques fortes

Métriques basées sur la valeur

Les chiffres clés suivants ne représentent qu'une sélection :

D'autres indicateurs ont été développés au cours des dernières décennies. [18]

Approches de l'instrumentalisation de la gestion d'entreprise axée sur la valeur

Le terme parties prenantes caractérise les personnes ou les groupes qui ont des revendications ou des opportunités d'intervenir dans l'entreprise et qui sont donc à classer comme pertinents. La politique d'entreprise vise en particulier à identifier et à créer de nouveaux potentiels de réussite, et cette approche est appelée politique d'entreprise axée sur le développement ou progressiste.
  • L' approche du tableau de bord équilibré remonte à Robert S. Kaplan et David P. Norton , qui utilisent ce terme pour désigner un système de gestion pour la gestion stratégique avec des chiffres clés ( balance = comptabilité ou tableau de bord = carte de résultat). Avec ses chiffres clés, le tableau de bord crée un cadre de discussion et un langage qui tente de véhiculer une stratégie d'entreprise axée sur la valeur.

approche sociale

L'objectif et la voie de la gestion d'entreprise sont largement déterminés par l' ordre social et économique donné . Ils fixent le cadre dans lequel une entreprise peut fonctionner. En outre, les sciences sociales et comportementales peuvent fournir une base théorique précieuse pour les études de gestion. Les discussions sur le sens et le but d'une gestion d'entreprise axée sur la valeur considèrent également l'approche socialement orientée de Konrad Mellerowicz [19] comme étant à jour et contemporaine.

À son avis, la tâche de la direction d'entreprise n'est pas seulement d'atteindre une rentabilité ou une productivité élevée , mais aussi de prêter attention à la réalisation de l'humanité . Lors de la recherche d'un compromis sur les objectifs , la direction doit envisager d'autres conséquences pour l'entreprise et les personnes qui y travaillent :

  • Si les objectifs humains sont ignorés par la direction de l'entreprise, les employés (et éventuellement aussi les clients de l'entreprise) peuvent réagir insatisfaits et manifester leur mécontentement. Les injustices peuvent provoquer des troubles publics.
  • Si les objectifs humains sont poursuivis de manière unilatérale au détriment de la réalisation des objectifs économiques , la rentabilité diminue car le coût pour l'entreprise n'est plus supportable. En cas de baisse des bénéfices ou des pertes, l'existence d'une entreprise est menacée, ce qui aura un impact négatif sur l'emploi des salariés.

La direction doit toujours examiner attentivement les avantages et les inconvénients de ses décisions.

Suivant les demandes et les observations de Reinhard K. Sprenger et Ulrich Beck , il existe également des approches orientées vers l'individu humain, par exemple le leadership dialogique pratiqué au dm-drogerie markt et développé par Karl-Martin Dietz et Thomas Kracht . [20] Il s'agit de la question de savoir comment autant d'employés que possible d'une entreprise ou d'une organisation peuvent entrer dans une disposition entrepreneuriale individuelle et travailler ensemble de manière productive. [21]

Approche en couches

Traditionnellement, les niveaux de gestion constituent une approche essentielle de la gouvernance ou de la gestion d'entreprise. Un niveau de gestion est une caractéristique structurelle qui incarne un niveau de l'ensemble de la structure organisationnelle opérationnelle. En théorie et en pratique, les niveaux de gestion supérieure, intermédiaire et inférieure sont considérés comme les niveaux de gestion clés. Dans la littérature économique de langue allemande, une distinction est faite entre :

  • Le niveau de management normatif, stratégique et opérationnel selon Bleicher , [22] Dillerup/Stoi, Hungenberg/Wulf. Le niveau normatif en tant que cadre de conception de la gestion d'entreprise est découplé du niveau stratégique sous la forme d'objectifs, de valeurs et de normes primordiaux. Les transporteurs du niveau de gestion opérationnelle mettent en œuvre les spécifications des niveaux mentionnés dans la réalité. Cette gestion tripartite fait partie du modèle de gestion de Saint-Gall .
  • Le niveau de gestion stratégique, tactique et opérationnel selon Bamberger/Wrona [23] Knöll/Schulz-Sacharow/Zimpel, Olfert/Pischulti, Rahn , Wild et Töpfer . La gestion stratégique de l'entreprise est assurée par la haute direction (par exemple, l'entrepreneur ou le chef d'entreprise), qui définit les normes et les stratégies de l'entreprise.
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L'importance particulière du niveau tactique (ex. middle management : chef de service) réside dans le lien indispensable entre les niveaux stratégique et opérationnel. Les cadres inférieurs de ce dernier niveau de gestion (par exemple, les chefs de groupe, les contremaîtres) ont la tâche de mettre en œuvre les objectifs et les plans des niveaux supérieurs en mesures et actions concrètes grâce à l'utilisation d'employés, en les répartissant en conséquence et en surveillant leurs processus de travail et en prenant des mesures correctives .

Contrairement au militaire, dont trois des termes suivants sont issus, les niveaux de leadership des entreprises sont définis différemment : stratégique , tactique , opérationnel . Les deux derniers termes sont utilisés indifféremment. Cependant, dans certaines études universitaires sur la gestion d'entreprise, ces termes sont également utilisés dans l'ordre dans lequel ils ont été utilisés à l'origine dans l'armée. Malgré cette séquence différente, la hiérarchie des niveaux de gestion civile est basée sur les niveaux hiérarchiques de l'armée avec le niveau de gestion le plus élevé des généraux , au-dessus du niveau de gestion supérieur duOfficiers d' état-major , le niveau de gestion intermédiaire des officiers du service des troupes jusqu'au niveau de gestion inférieur des sous- officiers , qui dirigent l'état-major, les soldats dans l'armée , également appelés hommes enrôlés . Chacun de ces niveaux de gestion est également gradué dans le secteur civil, principalement en fonction du salaire, mais aussi avec des intitulés de poste différents, comme dans l'armée.

Dans la littérature anglo-saxonne, une distinction n'est généralement faite qu'entre deux niveaux de gestion, le stratégique et l'opérationnel. En général, le conseil de surveillance , par exemple , appartient au niveau stratégique.

Voir également

Littérature

liens web

Wiktionnaire : Management  – ​​Explications de sens, origine des mots, synonymes, traductions
Wiktionnaire : Gestion  - Explications du sens, origine des mots, synonymes, traductions

les détails

  1. ↑ Wolfgang H. Staehle : Gestion. 7ème édition. Munich 1994, page 308.
  2. ↑ Waldemar Pelz : Diriger avec compétence. Wiesbaden 2004, p. 23 et 101.
  3. ↑ Michael MacCoby, Les leaders dont nous avons besoin et ce qui nous pousse à les suivre. Boston 2007.
  4. ↑ Richard Lepsinger, Gary Yukl : Leadership flexible. San Fransisco 2004.
  5. ↑ Erich Gutenberg : Bases de l'administration des affaires. Tome 1 : La réalisation. 1951, pages 3 et suivantes.
  6. ↑ Heiko Burchert/Jürgen Schneider, Gestion d'entreprise , 2021, p.2 ff.
  7. ↑ Hans G. Nutzinger : L'ouvrage économique de Hans Christoph Binswanger . In : Roland Kley (éd.) : Croissance, argent et esprit : l'économiste Hans Christoph Binswanger . Coopérative d'édition VGS, Saint-Gall 2010, p. 122-143 .
  8. ↑ a b Hans Christoph Binswanger : Argent et nature : croissance économique dans le champ de tension entre économie et écologie . Édition Weitbrecht, Stuttgart 1991, ISBN 3-522-70450-9 .
  9. ↑ Die Zeit : Qu'est-ce qui émeut Niko Paech ? , en date du 9 mars 2017
  10. ↑ Klaus Macharzina, Joachim Wolf : Management : Le management international savoir - concepts - méthodes - pratique . 6ème édition. Gabler, 2008, ISBN 978-3-8349-1119-3 .
  11. ↑ a b Manuel sur le contrôle environnemental pour le secteur public, Verlag Vahlen, page 18 f.
  12. ↑ Évolution des organisations et des sites ( Memento du 15 février 2015 sur Internet Archive ) Récupéré le 15 février 2015 (fichier JPG)
  13. ↑ A Rappaport : Valeur actionnariale. 2e édition. Stuttgart 1999.
  14. ↑ Michael C Jensen, William H Meckling : Théorie de l'entreprise : Comportement managérial, coûts d'agence et structure de propriété . Dans : Journal of Financial Economics . ruban 3 , non. 4 , 1976, p. 305-360 .
  15. ↑ Werner Gleißner : Orientation du marché des capitaux au lieu de l'orientation de la valeur : Conséquences économiques des erreurs dans l'évaluation des entreprises et des risques . Dans : Communiqués WSI . ruban 62 , non. 6 , 2009, p. 310-318 .
  16. ↑ Werner Gleißner : Analyse et réplication des risques pour l'évaluation d'entreprise et la gestion d'entreprise axée sur la valeur . Dans : WiSt . ruban 40 , non. 7 , 2011, p. 345-352 .
  17. ↑ Bernd Heesen : Gestion et évaluation des investissements pour les praticiens . Springer Gabler, 2014, ISBN 978-3-658-01252-6 .
  18. ↑ Une comparaison peut être trouvée dans Hendrik Kunz, Tobias Teuscher : Indicateurs pour une gestion d'entreprise axée sur la valeur : Une comparaison critique. (= Études en finance, gestion bancaire et assurance. Vol. 12). TU Kaiserslautern 2007. (PDF)
  19. ↑ K. Mellerowicz : Gestion socialement orientée. 2e édition. Fribourg 1976.
  20. ↑ Karl-Martin Dietz, Thomas Kracht : Leadership dialogique. Notions de base - pratique - étude de cas : dm drugstore. 4ème édition. Campus-Verlag, Francfort-sur-le-Main et autres 2016.
  21. ↑ Karl-Martin Dietz : Tout le monde est entrepreneur. Bases d'une culture dialogique (= écrits de l'Institut interfacultaire pour l'entrepreneuriat (IEP). de l'Institut de technologie de Karlsruhe. Volume 18). Universitäts-Verlag Karlsruhe, Karlsruhe 2008, ISBN 978-3-86644-264-1 , page 6.
  22. ↑ K. Bleicher : Le concept de gestion intégrée. 7ème édition. Francfort-sur-le-Main/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2 .
  23. ↑ Ingolf Bamberger, Thomas Wrona : Management stratégique. Munich 2004, p. 9.
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